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前回は、収益改善活動の始め方のポイントをご案内いたしました

今回はその続編として、活動中のポイントをご案内いたします

ご案内の中心である【全体最適による収益改善活動】は基幹系業務のほぼ全体が領域であるため、活動の進め方も大きなポイントです

前回もご案内いたしましたが、一概に全体最適追求による収益最大化を狙う活動といっても、進め方は様々です。山を登るのにルートが色々あるように、日本の企業は様々な特性、文化、風土があるため、改革の行程は一社一様になります

早速ですが、当社にご相談いただいたお客様の事例で、特性の違う２社の活動中のポイントをご紹介します

改革活動のなかで、実際にあった例でご紹介します

－全社意識の変革のための評価基準変更の重要性－

Ａ社の活動中のポイントは、部分最適追求から全体最適追求への意識変革でした

Ａ社は食品メーカーです
食品業界は、小売の影響力が強くなり、プライベートブランド（ＰＢ）の拡大などで、メーカー独自のナショナルブランド（ＮＢ）のライフサイクルの短命化や価格ダウン圧力、販売管理費の増大などで営業利益低下の傾向にあります

その状況下、経営トップから収益向上策を立案せよとの指示が経営企画部長に指示されました

経営企画部長は方向性を探っているときに、当社の収益改善のセミナーを聞き、衝撃を受け、ご相談いただきました

当社は、現状の収益構造やビジネスモデルを事業全体にわたって現状実態把握を行いました。すると販売量を増やすことで売上高を追求し、それに伴って利益を上げるという従来の価値観から脱却し、現状の経営資源を使っていかに効率的に製品開発を行い、新製品を販売し、商品のライフサイクルの中でかかった費用を回収するという単品別収益管理が重要なことがわかりました。これは経営管理モデルの変革で、まずは経営トップの価値観の転換が必要でした

経営企画部長は当社と事業の方向性を練り上げ、経営トップに提案し、承認され活動を開始することになりました

実際の活動に入ると、各部門長から任命されたプロジェクトメンバー（管理者層中心）によって活動は進められましたが、実務に近い各部門の管理者層は、永年の業務経験で培われた部門の利益を優先する意識から抜け出せず、活動が停滞しかけました

コンサルタントは、最初に価値観の転換に伴う、各部門への評価基準の変更の必要性を経営企画部長に提案しました。それは部門最適を追求してきた文化から脱却し、新たな文化を創造する必要があるため、部門を評価する基準が変わらないことには行動を変革することにつながらないからです

具体的には、従来の価値観であった大量生産による生産効率向上から、商品企画段階から、商品のライフサイクルを考え、市場から要求されるコストの中で、短命が想定される製品であっても開発費・設備投資・販売管理費などの費用を回収し、最低限の収益を確保できるビジネスモデルを構築するものでした

大きなしくみを変更し、各部門の業務設計に着手する前に各部門への評価基準を新しい評価基準に変えることを先に提示していたこともあって、活動は順調に進み、部門最適視点から全体最適視点に変革することが実現しました

多くの活動はしくみの変革などを優先しがちですが、実務を変革するには、変える事への抵抗感をなくすために、新たな評価基準を設定することが必要だという実例でした

－営業部門と生産部門との合同活動－

Ｂ社の活動中のポイントは、ＳＣＭ本部が組織上同格の営業本部を巻き込んで活動を開始することでした

Ｂ社は、日用雑貨メーカーで、厳しい価格競争の中、ＳＣＭ本部長は従来の方法ではコストダウンの限界を感じていました

ＳＣＭ本部長は、営業や生産の協力があればもっと収益に貢献できると考えていましたが、どう進めていいのかわからずに、当社にご相談いただきました

当社は、Ｂ社より収益性の高い同業他社との比較で、アイテム数が多く、生産側への負荷が非常に高いことと製造設備への投資効率が非常に悪いことに着目し、アイテム削減が活動のポイントだと提案しました

しかし、アイテム削減は、営業部門にとっては【アイテム数減少＝売上減少】という不安感から、なかなか賛同を得られませんでした

そこでＳＣＭ本部長とコンサルタントは、アイテム削減による収益性への効果をわかりやすく営業部門に説明するとともに、コンサルタントの経験から、アイテム数の減少が売上の減少につながらないことをあわせて伝え、営業部門の承諾を得ることができました

現在Ｂ社は、適正アイテム数の検証と合わせて、生産のプロダクトミックスや生産設備の適正化を検討を進めています

いかがでしたか

全体最適追求に限った話ではありませんが、活動の進め方は企業によって様々です

企業には文化、歴史、経済環境、市場環境、事業規模、各種の特性などがあり、その条件によって活動のはじめ方、進め方が大きく変化します

苦労して活動をはじめたのはいいのですが、過去の価値観を捨て新しい価値観に全社でチャレンジしようとする活動は、自社だけで進めることの大変な難しさがあります

当社のコンサルティングサービスは、全体的・将来的な視点を持ちながら、画一的な改革活動ではない、個々の企業様にとって最適なサービスを提供しています

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