アルファブレーンコンサルタントWEBサイト

このご案内は、全体最適追求による収益最大化をテーマにご案内しています。

当社の提案する収益最大化を実現するためには、全体最適化の追求が必要で、顧客との接点である営業部門の改革なしには実現できません。
この意味から、今回は多くの企業で聖域化されていると思われる営業部門を切り口にした改革の必要性についてご案内します。

言うまでもありませんが、営業部門内だけでの改革活動だけでは得られる効果は限定的ですので、経営層の皆様が経営課題として認識し、全社を巻き込んだ、継続的な取り組みが大前提となります。

では、具体的に営業部門を切り口にした収益向上とはどういうことなのかをご案内します。

装置加工系の見込み生産型で、在庫を抱えて受注対応している建材メーカーの事例で、物流費を切り口にした営業部門の改革活動の話です。

納入条件の不適合による「持ち戻り（出荷はしたが納入できずに戻ってきた）」と「返品」による損失を一覧にまとめ見える化（可視化）したところ、年間にして１，０００万円を超える損失がありました。

その理由としては、「数量違い」や「納入日違い」、「誤手配」、「梱包破れ」など多岐にわたり、中には「道幅せまく持ち帰り（納入先には大きなトラックでは入れなかった）」もあり、笑えない状況でした。

多くの理由が、受注までの営業活動の部分で解決可能な問題です。
これらの問題は、受注条件と納入条件の適合性をコントロールすることで、次の年には損失額が半減することができました。

上記で、営業活動の部分で解決できる問題と記しましたが、物流費における損失コストを切り口にした問題の見える化は、物流部門の協力なしには実現できなかったのは言うまでもありません。

また、従来タイプの個別最適追求の改善活動の延長線上では、物流費は物流部門の責任範疇です。
しかし、事例のような問題は、物流部門単独での問題解決は困難だったはずです。
多くの場合は、物流部門内では問題にはなってはいたものの、解決の糸口もないまま、単なる不満として片付けられていたことが多かったのではないでしょうか

装置加工系の見込み生産の化成品メーカーの事例で、顧客別の販売量と販売単価の関係を切り口にした収益性改善の活動のお話です。

顧客別販売量と顧客別販売単価を見える化（可視化）し、販売量が多く、かつ陥没価格（社内の基準より安く販売している）の顧客を絞り込んで取引条件の適正化をはかりました。

この場合は、顧客への価格の適正化交渉（単価アップの交渉）が必要で、当初営業部門はこの取組みに乗り気ではありませんでしたが、以下のように進め、全社一丸となった収益性向上活動に取り組みました。

1. 顧客別販売量と顧客別販売単価を見える化
2. 変動損益計算書を活用し、重点顧客の絞込みと施策別の効果の測定
3. 顧客の状況や取引経緯を見える化し、営業メンバーで共有
4. 他の顧客での取り組み事例の情報交換
5. 担当者だけでなく、営業メンバーの共同活動で収益性向上シナリオを具体化
6. 直接取引先の顧客窓口と対策検討

顧客との交渉という難しい活動ですので、すぐに効果が得られるというものではなく、徐々にではありましたが収益性が向上しました。

また、活動を通して、営業部門のコストに対する意識が向上したので、従来品の価格改定はもとより、新しい取引条件の設定や新製品の価格設定においては、大きな影響を与えました。

この視点からの取り組みをしなかった場合と比較すると、大きな差となって将来にわたり現れることでしょう。

顧客と交渉をするための準備は、営業部門だけではなく、生産部門や物流部門が一丸となってこその取り組みです。
なぜなら収益性の改善成果を生み出すには、個別最適追求ではなく、全社一丸となった協力体制の存在なしには成り立たないからです。

※上述①の顧客別販売量と顧客別販売単価を見える化（例）

いかがでしたか。

営業部門を切り口にした収益改善のイメージをお持ちいただけたでしょうか。

企業によって、特性や環境、文化など様々で、効果的な取り組みは一様ではありません。

問題だとわかっていても、どこから手をつけていいかわからないなど、お悩みの方はご相談ください。

一覧へ戻る