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自動車部品などを製造・販売する化学メーカー

売上高：150億円　　　従業員数：240名

個別最適に陥っている販売・生産・物流の各業務を、全社の収益能力が最大化するように、業務連鎖の運用基準を設定し、それを統制するしくみを構築。そして徹底したローコスト生産が出来る体制の構築をし、経営の総合効率向上をはかる

◆第一期　6ケ月

1. 業務システム（しくみ）統制のしくみの強化と生産品目別の基準在庫量決定ロジック・納品リードタイムなどの運用基準を見直すことで、運用効率を大幅アップ
2. 品切れ・納期遅延防止、納期即答化などへの対応策が明確化
3. 成長戦略と収益最大化へ向けて着実に効果が見込める実行計画を立案

◆第二期　1年6ケ月

現在、情報システム再構築まで視野に入れつつ、実行計画に沿った活動を展開中

社長自ら推進委員長になり、販売、生産、物流部門の代表者を含めた13名からなるプロジェクト体制

A社はニッチながら、国内において圧倒的なシェアを誇り、安定した経営を続けている企業である。しかし、ここ数年売上げ・利益とも伸びがなく停滞気味であり、経営トップとして現状の企業規模にとどまっていては、早晩行き詰ってしまうと判断

そこで、安定路線から成長路線への転換を盛り込んだ中期経営計画を策定しその基盤作りに着手し始めた。

しかし、長年にわたる安定した収益と国内での高いシェアに安住していたため、どこから、どうやって手をつけていいのか分からず、経営トップは非常に危機感を募らせ、何かいい方法はないか、と社長自ら弊社にご相談をいただいた。

今多くの日本企業で、個別改善ではなく全体最適を追求することで収益最大化を目指すべき段階にきており、それが出来ているか出来ていないかが企業レベルの差になりつつあります。

ただこうした全体最適を追求する業務システム（しくみ）構築から運用定着化については、かなり高度で複雑な問題であり、企業内だけでの推進活動では大変むずかしいのが実状です。

その意味では、弊社を活用されますことをお勧めします。

自動車部品などを製造・販売する非鉄金属加工メーカー

売上高：100億円　　　従業員数：150名

需要の増加と顧客からの厳しい納期要求に対応しつつ、在庫削減などにも貢献する需給システム（しくみ）の再構築

◆第一期　3ケ月（診断コンサルティング）

定量的改善余地の明

1. 材料・仕掛り・製品在庫半
2. 製造リードタイム半減
3. 業務負荷30％軽減

◆第二期　18ケ月

1. 生産の流し方・在庫の持ち方など、各種基準・指標の設定
2. 需給システム（しくみ）再構築のための組織・機能・役割の見直し
3. 第一期活動からの定量効果目標の刈り取り

取締役事業部長が推進委員長になり、販売、生産管理、製造、情報システムなどの部門からなるプロジェクト体制

Ｂ社は歴史と伝統ある非鉄金属メーカーの加工部門であり、ここ数年は中国特需や自動車メーカーの好調さを受けて売上げ・利益とも伸びている。しかし好調の陰で、厳しい客先からの要求納期に対応するための在庫の増加や、原材料費の大幅高騰によるキャッシュフローの悪化など、経営トップは非常に危機感を募らせていた。

そのためＳＣＭ部門を作ったが、その活動は、事業部（営業）や、生産現場を巻き込めず、生産管理のしくみ作りと情報システム化に片寄っており、遅々として進んでいなかったため、社長から弊社へご相談いただいた。

多くの企業では昨今の動きとして、ＳＣＭ部門など組織横断の需給システム（しくみ）を担当する部門があります。しかし、それらの多くは何をもってよしとするか、といった統制指標を持っていないため、機能不全に陥っているケースが非常に多く見られます。

その意味で経営者が中心となった全社的な取り組みが必要であり、そうした活動の基本として、弊社は収益最大を実現するための思想や統制指標を提供しております。

大手建材メーカー

売上高：1,200億円　　　従業員数：1,500名

◆第一期　6ケ月

・自己診断

現条件下での商品アイテムごとの収益の実態把握とともに、納入条件や商品アイテム削減、B.C商品の在庫としての品揃え条件などの見直しが収益にどう影響するかを数値で明確化し、改革行程表の作成

・推進体制

社長を委員長とする委員会と、営業企画部長を中心に営業、生産、物流、情報システムの各部代表からなるプロジェクト体制

◆第二期　18ケ月

・ 収益向上活動

1. 営業部が中心になって、サービスレベルと収益の関係を見ながらの納入条件の見直し、先付受注への対策、B.C商品のアイテム削減、在庫としての品揃え条件などの見直し
2. 物流面は、納入条件の見直しを受け、物流ネットワークと流通側在庫基準などの見直し
3. 生産面は、上記条件の変更を受け、最適な生産配分のあり方や工場ごとの流し方を見直し

・推進体制

第一期体制に、営業、生産、物流など各部門の実担当をくわえたプロジェクト体制

◆第三期　企画化8ケ月／システム開発及び実運用18ケ月

・業務改革と情報システム再構築

各部門にある主に計画系業務と全国の営業所でおこなっている受注などのデリバリー業務を統合一元化し、ＳＣＭセンターを設立するとともに 基幹系業務システムの再構築

Ｃ社は、前社長の時代に業界シェアNo.1を狙った拡大路線をしき、その甲斐あって、その目標をほぼ達成した。しかし、ここ数年売上高は伸びているが、利益額は減少傾向である。こうした背景の中、新社長から収益向上のための改革をしたいので相談にのって欲しいとの依頼を受けた。

その内容は「創業以来の納入条件(翌日納入）や、在庫としての品揃えなど過剰と思えるサービスや、全国30数箇所の営業体制による営業の多さなどが収益の悪化原因と思っている。

しかしこうしたテーマを改革しようとするとあまりにも抵抗が多いので、いい手はないか」といったものであった。そのご相談に対し、弊社は過剰なサービスや体制が収益に対し、どれほど影響するかを数値化し、それをもとに第三者が客観的にジャッジしていく方法を提案し、その考えに賛同頂き、上記の活動に入った。

営業上の過剰サービス（納期・品揃え等）や、在庫の見直しは収益向上など経営としての大きな目的と社長の強い意志がないと解決しません。しかし多くの企業では、過剰サービスがアイテム別・客先別の収益にどう影響しているかが数値化されていないため、なかなか改革が進まないのが現実です。

その意味で弊社が案内するＭＡＸは、従来企業のコスト管理とは違った切り口の指標を提供するため、おおいに改革が進むものと確信しています。