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大手繊維メーカー

売上高：3,000億円　　　従業員数：3,000名

◆第一期

情報システム診断2カ月間

・投資最小化を目的とした、全社情報システム見直しに向けてのシステム環境（ハード･ソフト･組織･コスト･システム行政）の調査

（指摘事項)

1. 事業環境と合致した情報システムに向けての物理的圧縮の必要性
2. 情報システム担当部門の見直しの必要性
3. 情報システム構造の見直しの必要性

◆第二期

情報システム行政と基幹系情報システム再構築プロジェクト6ヶ月間

・システム担当部門の役割の明確化（CIOの設置、統制のしくみなど）

・全社情報システム再構築の方向性立案と、情報システム投資費用の半減策の立案（支援前見込み30億円からの半減）

財務担当常務を推進委員長にした取締役3名による推進委員会と、情報システム担当部門長リーダーとして、専任メンバー4 名とシステム部員10名からなるプロジェクト体制

20年前に導入したホスト系基幹情報システムの補償期間切れを4年後に控え、システム担当部門がオープン系への全面移行を想定し、情報システム再構築案（想定費用30億円）を社内で提案していた。それを受けた経営陣は、それまで情報システムに関心を持っていなかったが、投資金額の大きさ、コンセプト（補償期限切れだけが理由の再構築）、効果が不透明であることに不信感を持ち、弊社にご相談をいただいた。

経営層がよくわからない情報システムの領域においては、バブル崩壊後に体制の弱体化が進んだ力のない情報システム部門は、専門ベンダーへ相談するケースが非常に多く見受けられます。結果、ベンダーが売りたいものを買うことになり、必要な道具だけを安く買うことができず、投資が莫大となり、更に実際の業務では使い物にならないことも多く見受けられます。

厳しい時代に無駄な投資を避けるためにも、弊社のようなニュートラルな立場のコンサルタントが基本構想立案からその後の導入プロジェクトまでをサポートすると、大半の企業で投資の半減化を実現できます。

自動車部品や電子部品などを製造・販売する化学メーカー

売上高：150億　　　従業員数240名

成長戦略に向け、経営の総合効率向上を目的とした業務改革を実施。

その改革を定着させるため、現行の情報システムに業務改革を反映しつつも、シンプルで、フレキシビリティ性を持たせ、かつ投資最小になるシステムの再構築をおこなう

◆第一期　6ｹ月

内容・成果

支援前のシステム投資見込み金額5億円を2.5億円に削減

1. 情報システム再構築の調査・企画・実行計画の立案
2. ベンダー向けＲＦＰ作成
3. ベンダー選定時の立会い

◆第二期　2年

詳細設計からシステム開発及び、テスト・運用までを、選定したシステムベンダー任せにせず、プロジェクトマネジメントまで担当。期間・内容・ 費用などの徹底した管理を実行中

社長自ら推進委員長になり、情報システム、販売、生産、物流部門など20名からなるプロジェクト体制活動背景 Ｎ社はニッチながら、国内において圧倒的なシェアを誇り安定した経営を続けている企業である。しかし、ここ数年売上げ・利益とも伸びがなく停滞気味であった。

そこで、安定路線から成長路線への転換を盛り込んだ中期経営計画を策定し、基幹系業務改革に着手した。

また同時並行に情報システムの再構築を実施することとなった。しかし情報システムは担当者が実質１名しかおらず、今まではほぼベンダーに丸投げであった。

そこですでにお手伝いをしている業務改革活動と並行して、弊社のシステムコンサルタント部隊がお手伝いを開始した。

人員が少ないシステム部門は、専門ベンダーへ丸投げする場合が非常に多く、特に中堅企業においては顕著です。結果、ベンダーが売りたいものを買うことになり、必要な道具だけを安く買うことができず、投資が莫大となり、更に実際の業務では使い物にならないことも多く見受けられます。

その意味で当社の様なニュートラルな立場のコンサルタントがお手伝いすることは、大変大きな意味があります。

商品企画・小売業

売上高：1,400億　　　従業員数4,300名

事業のさらなる成長が見込まれる中、情報システムのあり方について、現状の実態を正確に把握した上で、将来の方向性を明らかにする

◆第一期　情報システム診断 （２ケ月）

１）コスト面

情報システムコスト構造を明らかにしたところ、保守・運用のアウトソーシング費用が世間水準からすると３０％程度の削減余地あった

２）情報システム部門

本来やるべき全社システムの統括・調整機能が果たされず、このままだと情報システムが肥大化し、固定化する可能性があった

上記第一期の診断結果を受けて、情報システムコスト削減プロジェクト発足 （１２ケ月）

１）情報システム構造および保守・運用のアウトソーシング先の見直しを行い、年間1億４千万円のコストダウンを実現

２）情報システム部門の機能強化を目的に、役割分担の再配置を行い、経営との関 わりやシステム投資に対する統制権限を明確にした

社長自ら推進委員長となり、情報システム担当部門長が事務局を勤めるプロジェクト体制

社長が同業他社から聞いていた情報システム費用と自社の費用を比較すると、高いと感じていた。そのため情報システム部門長にコスト削減の指示を出していたが、なかなか前に進まなかった。そこで当社にご相談頂き、情報システム診断プログラムをご案内。その取組み内容や分かりやすさにご賛同いただき、当診断プログラムを導入された

情報システムの保守・運用費用は意外と大きな費用であるにもかかわらず、多くの企業で見直しの対象になっていない。また昨今は情報システム部門の役割が不明確になっており大きな問題にもなっています。しかし、チェックする側の経営層は総じて情報システムになじみが薄く分かりづらいのが現状であり、どの様に手を打ったらいいのか困っているのが実情です。

このため業務・実務および情報システムを知り尽くし、かつ特定ベンダーに偏らない、ニュートラルな立場の外部からのご提言やお手伝いは大変有効であると考えております。